电信运营商基层网络运维队伍“四化”建设策略

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我再想想
我再想想   钻石会员    发表于 2015-12-11 11:34:50   最新回复:2015-12-11 11:34:50

对于电信运营商来说,“网络质量是通信企业的生命线”。多年来,三大运营商依托其规模庞大、素质优良的网络运维队伍,在企业实现跨越式发展的过程中,精心打造优质网络,核心竞争力显著增强,有力支撑市场发展与客户服务。目前,以移动化、IP化、宽带化、融合化、虚拟化为特征的通信技术正飞速发展,全行业的产业结构、技术体制、发展模式、管理体系都在发生深刻变革,电信行业正面临移动互联网时代的激烈竞争,这个竞争不仅仅是运营商之间的同质竞争,更是与互联网企业的异质竞争。为在新形势下实现科学、健康、持续发展,运营商必须将网络运营能力作为支撑企业发展的核心能力之一,着力推进网络运维队伍建设。笔者基于多年从事网络运维队伍建设的经验,认为运营商建设基层网络运维队伍要着眼于“四化”。



1. 专业划分融合化

       目前,运营商的网络运维队伍的组织架构、岗位体系的设置主要遵循专业化原则,这一原则在原来业务与网络紧密耦合、专业网络边界清晰的时代发挥了重要作用,将网络运维队伍按专业属性划分为无线、交换、传输、数据、动力等子集,实现不同网络的专业化管理。但是,随着IP技术不断成熟与壮大,它已成为专业融合的巨大推动力,大量设备已经或即将突破专业边界成为跨界设备,必然推动多个专业实现融合。

      现阶段,应该按照网络与设备分层、分级的特点来划分专业队伍,根据核心层、汇聚层设备由省级维护单位集中维护、接入层设备由市级维护单位分散维护的发展趋势,将基层网络运维队伍划分为核心汇聚网、无线接入网、有线接入网、市场与客户支撑网等子集,每个子集承担专业内所有设备的维护与优化工作,如:无线接入网部分需承担基站主设备以及配套的传输、配套设备等一系列设备的维护工作;市场与客户支撑部分承担市场与客户的响应闭环与内部监管,维护客户侧终端、设备、软件与业务平台等。通过此种模式进行专业划分,可极大削除专业间的技术壁垒,实现网络质量的分级、分层把控,有力提高网络运维工作效率。



2. 岗位设置标准化

      运营商现行的网络运维岗位体系自施行以来一直未做大的调整,但其间网络结构与设备数量都已发生重大变化。目前,网络运维岗位设置存在较多突出问题,如:基层岗位设置不统一,同类岗位的KSA要求不一致,相同岗位员工之间的职责差异较大,不同岗位间的职责界面模糊,部分管理与生产职责重复、交叉等等,这些问题极大制约了网络运维管理的发展,也成为了网络运维员工长期培养的障碍。

       因此,运营商急需对基层的网络运维岗位进行标准化设置,并建立与岗位匹配的KSA要求、职责界面、职业规划、流程体系等。通过岗位的标准化设置,可有效实施岗位认证与考核,明确职责界面与运营流程,确定及实施员工的长期培养计划,为实现网络运维队伍的科学管理奠定基础。在具体操作中,鉴于网络规模与人员配置的不匹配现状,可实施模块化岗位设置,即:将模块化岗位作为岗位设置的最小单元,对每一个模块化岗位进行完整的描述与定义,再根据实际人员构成,将一个或多个模块化岗位组合成一个物理岗位,此方法具有高度契合实际、可操作性强的优点。此外,为了解决人力资源紧张的问题,运营商采取了维护工作外包的代维工作模式,因此在岗位标准化设置时,必须严格设定自维与代维的工作界面,既要明确自维的核心工作与代维的非核心工作间的界面,又要明确非核心工作内自维与代维的界面。通过遵循维护界面来开展维护工作,确保自有队伍降低对于代维队伍的依赖,提高自身的网络运维能力。



3. 激励机制多元化

      总的来看,运营商在员工队伍的激励方面是国有企业的先行者,也积累了较为丰富的经验。但是由于网络技术岗位的特殊性,笔者认为应该从正向与反向两个方面,进一步加强对于网络运维队伍的激励。

       在正向激励方面,一是对每一名网络运维员工建立合理的职业发展规划,在订立规划过程中使企业管理者了解员工,并为他们的职业发展起到积极的推动作用。二是建立技术人才的“H”制发展通道,切实做好员工中较为优秀群体的职业多通道晋升工作,既能打造一支素质较高、人员稳定的专家队伍,又能形成示范效应,引导广大员工积极向专家级人才迈进。三是建立职位宽泛化制度,特别是针对部分工作激情饱满,但因年龄、学历、技能水平限制而无法成为专家的员工,要通过职位宽泛化设置,正向引导他们与自己比,不断提升其工作效能。四是善待队伍中的“老黄牛”,这部分员工工作始终勤勤恳恳、任劳任怨,可通过给予一些荣誉性奖励予以肯定。

       在反向激励方面,一是建立科学的评价考核体系,科学、严格实行绩效考核,真正做到奖优罚劣,“做不做一个样、做得好不好一个样”是非常有害的。同时,对于无法通过考核、不胜任岗位的员工要予以待岗或换岗。二是开展周期性的岗位资格认证工作,通过认证促使员工真正具备岗位所需的技能,对无法通过认证的员工不允许上岗。通过认证这把达摩克利斯之剑,使每一名网络技术员工不断加强自身能力与素质提升。



4. 员工培养长效化

       运营商总体上非常高度重视员工的培养,采取了多种形式来提升网络运维队伍的技能水平。但从网络运维队伍培养现状来看,“重培训、轻培养”的情况仍然存在,员工的长效培养体系仍未建立,在部分专业中存在技术断层、人才缺乏的问题。在当前技术发展一日千里的背景下,实施有效的网络运维员工长期培养计划势在必行。

        一是在确定岗位职责与KSA模型后,由人力资源部门和网络部门共同制定网络运维员工的长期培养计划,按照计划来推动技术人员的培养,并切实通过有效的机制来强化人员培养成果在实际工作中的转化。二是企业要重点为长期培养计划的实施予以制度和经费上的保证,特别是要以制度的形式明确各阶段的培养内容,确保长期培养计划的顺利实施。三是根据实际工作和技能提升的需要,进行长期培养计划定制,并在员工培养过程中实现三个结合,即:理论学习与实践操作相结合、自我学习和企业培训相结合、短期培训与长期培养相结合。四是要广泛开展岗位轮换工作,特别是在技术融合时代,要对网络运维员工实施常态化转岗,在满足企业需要的同时也能使员工获得新的职业技能,为自身的素质提升与职业发展拓宽通道。



       综上所述,网络运维队伍建设是一项较为复杂的综合性管理工作,涉及企业管理的多个层面,需要高层管理者的高度重视与强力支持。面向未来,随着网络技术与管理体制的发展与变革,运维队伍建设思路及方法还需结合实际进一步深化与调整,确保满足运营商拥抱移动互联网时代的需要。(文/龚关)



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